上司にお聞きしました。
部下に期待することは・・・「目標を持って仕事をして欲しい」
ところが、
部下にお聞きしました。
上司に期待することは・・・「目標を示して欲しい」

みごとなすれ違いですね。片想い同士とも言えますね。
そこで提案です。
「目標」を指示したり、指示されたりではなく、「共有」しましょう。

会社の目標は私の目標。私の目標は会社の目標。私が会社で会社は私。
そんな社員が会社に多くいたらいいですね。

もちろんこれが「自主性と動機付け」に基づき
自然な形でそうならなければ意味がないのは当然ですが。
これこそが、「目標によるマネジメント」です。

ちなみに、本ページでの「目標によるマネジメント」では、
「目標の立て方プロセス」にかなりのウエイトがあります。

その後に大切なのは「目標の運用プロセス」です。
それには行動マネジメントが最適です。どうぞご覧になってください。

経営者と従業員が「共通目標」である「会社（法人）の成長」を共有し、
ともにその「付加価値の増大」に努力する。

社長も従業員も一緒に「付加価値」をアップしよう。
こうすれば社長の目標も社員の目標も同じになりますよね。
（注）ここでは税金の対象部分と税金支払いについては省略しているイメージ図です。

さて、
共通目標（目標によるマネジメント）にするためのご提案として、
「目標策定プロセスの導入」をご紹介します。

1. 通常の目標管理は社長方針からのトップダウンであり、
   方針策定のボトムアップを含んではいない。
   よって、ＰＤＣＡのＤＣＡは共有できているが、
   Ｐの意図や背景が必ずしも共有できているとは言えない。
2. 現行の目標管理に目標策定プロセスを導入し、
   社長方針つまりは会社ビジョンを管理職以上で策定することにより、
   管理職及び経営層によるＰ（目標）の共有をより強くする。
3. Ｐの意図や背景の共有は
   Ｐに続くＤＣＡのためのモチベーションやモラール高揚のためには
   重要な要素である。
4. Ｐを決定するまでの目標策定プロセスを設定し、
   目標策定に至るプロセスの道筋を文書化する（記録する）ことにより、
   目標策定の意図や考え方を透明化し共有しやすくする。
5. 文書化した（記録した）プロセスを
   社員に公開しながら説明することにより
   多くの人達とＰ（目標）の意図や背景を共有できる。
   それを前提にして社長方針のブレークダウンを部署間にて行えば
   より多くの人達とＰＤＣＡが共有できる。
6. 図で示せば、
   現行は山から下りる道筋（目標達成プロセス）は共有できていたが、
   今後は山をどう見つけたのか（目標策定プロセス）も共有する、となる。

マネジメントは英語ではManagementとなりますが、
これはManageの名詞形です。

Managementを日本語では、
「経営」または「管理」または「マネジメント」のいずれかで訳すでしょう。

時と場合に応じて訳し直すと意味がはっきりと伝わってきませんよね。
「それは日本語と英語のボキャブラの違いだよ」と言ってしまっては
そこで話が終わってしまいます。

そこで考えました・・・。

Manageする人がManagerとすれば、いろいろな職種で違いがあるのか？

という訳で、
相手（又は組織）をマネジメントする場合には、
その魅力を最大限に引き出しつつ、
成長の度合い（魅力の掘り起こし率、自立度合い）に合わせて、
マネジメントの内容を変えていく必要があります。

これを状況的マネジメントと呼んでおります。
別名、マネジメントの進化ですね。

マネジメントの対象の人（組織）から見れば、
最初は教えを守る「守」で、
徐々に自分流を出していく「破」で、
ついには師匠から離れていく「離」という過程を通るということです。

マネジメントする人は
相手の状況に合わせてマネジメントの形態を変えつつ、
相手の魅力を最大限に引き出すことが肝要です。
そのためにも、「相手の潜む能力を無条件に信じる」ことが必要と思います。